Nunca entregue um supercomputador ao quadrante errado

Há um livrinho escrito em 1976 que explica mais sobre o que está acontecendo dentro das empresas de tecnologia hoje do que todas as palestras sobre IA dos últimos dois anos somadas.

Ele foi escrito por Carlo Maria Cipolla, um historiador econômico italiano que dividiu sua vida entre Pavia e Berkeley. Cipolla passou décadas estudando como as economias ascendem e caem, como as moedas entram em colapso e como os impérios conseguem arruinar coisas perfeitamente boas. Com o tempo, chegou a uma conclusão tão libertadora — e tão politicamente incorreta — que, no início, imprimiu o livro em inglês apenas para um pequeno círculo de amigos.

Você não precisa de conspirações sombrias para explicar por que o mundo é uma bagunça, argumentou Cipolla. Você nem precisa de malícia. Basta compreender a força individual mais poderosa da história humana: a estupidez.

Agora, antes que alguém se ofenda, Cipolla não estava usando a palavra como um insulto. Ele a usava da mesma forma que um físico fala sobre a gravidade. E meio século depois, acabamos de fazer algo que Cipolla não viveu para ver: entregamos à estupidez humana um motor de amplificação infinita chamado Inteligência Artificial.

As Cinco Leis de Cipolla (de forma breve e precisa)

Para entender por que isso importa agora, você precisa conhecer as cinco leis de Cipolla — porque leva menos de dois minutos para aprendê-las e, uma vez que você as conhece, elas explicam quase tudo o que você vê no trabalho.

1. A Primeira Lei: Sempre e inevitavelmente, cada um de nós subestima o número de indivíduos estúpidos em circulação. Não importa quão alta seja a sua estimativa, ela ainda está baixa. Pessoas que você antes considerava racionais e equilibradas irão, no momento mais inconveniente possível, surpreendê-lo.
2. A Segunda Lei: A probabilidade de que uma determinada pessoa seja estúpida é completamente independente de qualquer outra característica dessa pessoa. Esta é a lei que mais fere egos. Quer você avalie zeladores, gerentes de nível médio, fundadores do Silicon Valley, generais de quatro estrelas ou vencedores do Prêmio Nobel, exatamente a mesma fração de pessoas em cada grupo é estúpida. Diplomas, riqueza e cargos pomposos não reduzem a estupidez; apenas lhe dão um megafone maior.
3. A Terceira Lei (e Lei de Ouro): Uma pessoa estúpida é uma pessoa que causa perdas a outra pessoa ou a um grupo de pessoas sem obter ganho algum para si mesma, e possivelmente até incorrendo em perdas.
4. A Quarta Lei: Pessoas não estúpidas sempre subestimam o poder destrutivo dos indivíduos estúpidos. Em especial, continuamos esquecendo que em todos os momentos, em todos os lugares e sob quaisquer circunstâncias, lidar ou associar-se com pessoas estúpidas revela-se infalivelmente um erro custoso.
5. A Quinta Lei: Uma pessoa estúpida é o tipo mais perigoso de pessoa — ainda mais perigosa do que um bandido.

Para mostrar por que a Terceira e a Quinta Leis são verdadeiras, Cipolla desenhou um plano cartesiano simples medindo cada ação humana por duas perguntas: O quanto isso ajuda ou prejudica você? e O quanto isso ajuda ou prejudica os outros?

Observe os quatro quadrantes que emergem:

Se você faz algo que beneficia você e beneficia as pessoas ao seu redor, você se senta no canto superior direito: Os Inteligentes (Gli Intelligenti). Você está jogando um jogo de soma positiva. Você deixa a sala melhor do que a encontrou.

Se você faz algo que prejudica a si mesmo enquanto cria um ganho para outra pessoa, você está no canto superior esquerdo: Os Desprovidos (Gli Sprovveduti) — generosos, talvez, ou simplesmente ingênuos.

Se você faz algo que beneficia você infligindo uma perda a outra pessoa, você se senta no canto inferior direito: O Bandido (I Banditi). Ora, ninguém gosta de um bandido. Se um bandido assalta você em um beco e leva cem dólares, você fica cem dólares mais pobre. Mas repare em algo fascinante: o bandido fica cem dólares mais rico. Existe uma lógica nisso. Você pode prever o que um bandido quer, pode trancar suas portas contra um bandido e pode até negociar com um bandido.

E então há o canto inferior esquerdo: Os Estúpidos (Gli Stupidi).

Por que uma pessoa estúpida é mais perigosa do que um bandido? Porque um bandido pelo menos segue o autointeresse racional. Uma pessoa estúpida entrará na sua cozinha às duas da manhã, colocará fogo na sua torradeira sem motivo algum, queimará as próprias sobrancelhas no processo e sairá reclamando da fumaça. Todo mundo perde. Nada é ganho. E como não há motivo racional, você nunca consegue se defender contra isso.

Como as caixinhas corporativas fabricam a estupidez

Se você já passou algum tempo dentro de uma corporação, conhece a ironia cruel do diagrama de Cipolla: equipes de liderança adoram colocar seres humanos em quatro caixinhas, mas quase nunca usam as caixinhas certas.

Existe todo um gênero de memes na internet dedicado aos quadrantes corporativos. Tranque dez executivos em uma sala de retiro com um quadro branco e uma bandeja de croissants e, em vinte minutos, alguém desenhará duas linhas perpendiculares, inventará dois eixos completamente fictícios — “Velocidade Estratégica” versus “Alinhamento Multifuncional” — e passará os próximos três trimestres empurrando cada ser humano do prédio para dentro de um quadrado.

Quase todas essas grades corporativas são puro teatro. Em toda a minha carreira, além do gráfico de Cipolla, só vi um outro gráfico dois por dois que realmente diz a verdade sobre como as organizações funcionam.

Anos atrás, Simon Sinek deu uma palestra famosa sobre como os Navy SEALs escolhem os operadores para o SEAL Team Six. Eles desenham um gráfico simples com Desempenho no eixo vertical e Confiança no eixo horizontal.

Obviamente, ninguém quer a pessoa no canto inferior esquerdo, com baixo desempenho e baixa confiança, e todo mundo quer a estrela no canto superior direito, com alto desempenho e alta confiança. O que fascinou Sinek foi o que os SEALs descobriram sobre os outros dois cantos: eles escolherão uma pessoa de médio — ou mesmo baixo — desempenho e alta confiança em vez de alguém de alto desempenho e baixa confiança todas as vezes.

Por quê? Porque, em uma equipe de verdade, o “alto desempenho com baixa confiança” é veneno. Ele é o superastro que bate suas metas pessoais pisando no pescoço dos colegas de equipe, acumulando os créditos e deixando todo o resto levar a culpa. Olhe atentamente para o gráfico de Sinek e você perceberá que um profissional de alto desempenho e baixa confiança tem um nome muito mais antigo no livro de Cipolla: ele é um Bandido Corporativo.

A maioria das empresas é péssima em distinguir entre um construtor Inteligente e um Bandido charmoso. E como as equipes de liderança não sabem medir confiança ou discernimento, elas tentam se proteger inventando Processos.

E é aí que nasce a estupidez institucional.

Pegue um dos capítulos mais surreais da história corporativa. Durante anos, a Microsoft conduziu suas avaliações de desempenho em um sistema rígido de “stack ranking”. Sob esse processo, todo gerente era forçado por padrão a avaliar sua equipe em uma curva estatística fixa — o que significava que, a cada ciclo de avaliação, uma porcentagem definida de cada equipe tinha de ser colocada na base da tabela e demitida, sob a premissa matemática de que uma porcentagem fixa das contratações devia estar errada.

Pare por um segundo e admire a pura arquitetura dessa ideia.

Você podia ser um gerente que passou dois anos recrutando dez dos engenheiros mais brilhantes da Terra — dez pessoas que pertenciam ao hall da fama. Não importava. A planilha exigia um sacrifício, então um dos seus gênios tinha de ser rotulado como um fracasso.

O que aconteceu depois? Exatamente o que qualquer pessoa sã preveria. Engenheiros brilhantes recusavam-se a entrar em equipes que já tinham engenheiros brilhantes, porque sentar ao lado de um gênio significava que você poderia ser o empurrado para fora do barco. As pessoas pararam de ajudar outras equipes. Colegas escondiam informações para que seus pares não brilhassem mais do que eles. Uma década inteira de inovação foi silenciosamente estrangulada por uma fórmula de RH.

Faça a si mesmo a pergunta de Cipolla: Quem ganhou com esse processo?
Não os engenheiros. Não os gerentes. Não os clientes. Não os acionistas. Era pura estupidez industrial de canto inferior esquerdo — fantasiada de “ciência rigorosa de gestão”.

Entra a IA: removendo o limite de velocidade para ideias ruins

Nos últimos milhares de anos, a humanidade teve um mecanismo de segurança embutido contra a Quarta Lei de Cipolla: dava trabalho fazer as coisas.

Antes da IA, a estupidez tinha um limite natural de velocidade. Mesmo a pessoa mais incansavelmente contraproducente da sua empresa tinha apenas dez dedos e uma jornada de trabalho de oito horas. Havia um limite para quantos memorandos de cinco páginas ela podia escrever, quantas apresentações de reorganização desnecessárias podia formatar e quantas pessoas podia distrair antes da tarde de sexta-feira.

Então inventamos a IA generativa — e tiramos os freios do carro.

Olhe ao redor do mundo dos negócios hoje e você verá uma explosão absoluta de pessoas fazendo coisas sem sentido a uma velocidade dez mil vezes maior do que antes.

Alguém tem um pensamento minúsculo e mal formado numa manhã de terça-feira. Em vez de refletir sobre ele por dez minutos, pede a uma IA que transforme três tópicos em um majestoso “Documento de Visão Estratégica” de doze páginas. Envia para vinte colegas de trabalho. Esses vinte colegas dão uma olhada nas doze páginas, reviram os olhos e pedem à sua IA para resumi-lo de volta em três tópicos.

Pense na física do que acabou de acontecer. Vinte pessoas perderam vinte minutos do seu dia, um data center em algum lugar da Virgínia ferveu uma piscina inteira de água para rodar as GPUs, e nem uma única gota de verdadeiro discernimento humano passou de um cérebro para outro.

E essa é apenas a versão educada. Por toda a internet, empresas estão soltando exércitos de “agentes autônomos de prospecção por IA” para inundar milhões de caixas de entrada com mensagens falsamente pessoais — queimando a própria reputação enquanto tornam o e-mail inutilizável para todos os outros. Equipes de produto estão gerando montanhas de recursos que ninguém pediu e códigos que ninguém entende, simplesmente porque o botão para gerá-los é gratuito.

A grande ilusão das salas de conselho

Isso nos traz à maior ilusão nas salas de diretoria hoje: a crença de que conectar a IA ao seu processo existente vai tornar a sua empresa inteligente.

Aonde quer que você vá, executivos estão em pânico: “Coloquem IA no nosso suporte ao cliente! Coloquem IA no nosso processo de planejamento! Coloquem IA nas nossas avaliações de desempenho!”

Ouça com atenção: se o seu processo já está quebrado — se o seu fluxo de atendimento foi desenhado para prender os clientes em um labirinto até que desistam, se o seu processo de produto tem dezenove camadas de comitês aprovando apresentações de slides, se a sua cultura recompensa Bandidos Corporativos e pune a honestidade —, conectar a IA a esse processo não vai consertar a sua empresa.

Vai apenas tornar o seu processo estúpido ainda mais estúpido, na velocidade da luz.

Imagine se a Microsoft, no auge de sua loucura do stack ranking, tivesse conectado um agente de IA ao RH para que ele pudesse classificar e demitir automaticamente uma porcentagem de cada equipe de engenharia toda segunda-feira de manhã. Isso teria sido “transformação digital”? Ou teria sido uma maneira mais rápida de incendiar a casa?

A tecnologia jamais consertou uma filosofia quebrada. Quando você acopla um motor de Fórmula 1 a um carrinho de supermercado com a roda torta, você não vence o Grande Prêmio. Você apenas bate no poste do estacionamento a trezentos quilômetros por hora.

Por que continuo otimista: a IA nas mãos dos Intelligenti

Agora, você pode ler tudo isso e achar que sou cínico em relação à IA.

Muito pelo contrário. Uma vez que você compreende as leis de Cipolla, percebe que culpar a IA pelo dilúvio de bobagens corporativas é como culpar o martelo porque alguém acertou o próprio polegar.

A IA é uma ferramenta. É isso que ela é, e é por isso que ela existe.

Uma ferramenta não tem ego, não tem moralidade e não tem quadrante próprio. Ela é um multiplicador puro do ser humano que a segura. Entregue-a a um Bandido, e ele a usará para extrair mais entregando menos. Entregue-a a um processo estúpido, e ela fabricará o caos em escala industrial.

Mas entregue exatamente essa mesma ferramenta a alguém no quadrante Inteligente de Cipolla — alguém não estúpido, com um propósito não estúpido — e a mágica acontece.

Lembre-se do que define os Intelligenti no mundo de Cipolla, e do que define o canto superior direito do gráfico dos Navy SEALs de Sinek: alta confiança, discernimento claro e ações que criam valor real para você ao criar valor real para os outros.

Quando pessoas assim pegam a IA, elas não a usam para gerar memorandos de doze páginas que ninguém quer ler, e não a parafusam na burocracia de ontem. Elas começam a partir dos primeiros princípios. Perguntam como algo deveria realmente funcionar para outro ser humano. Eliminam as caixinhas tolas, o teatro dos comitês e o atrito artificial. E então usam a IA como a alavanca que ela nasceu para ser — permitindo que um pequeno grupo de construtores de alta confiança, ou mesmo um único criador de mente lúcida, construa coisas de extraordinária utilidade e beleza para o mundo.

No fim das contas, a era da IA não é realmente um teste da inteligência das máquinas. As máquinas já são inteligentes o bastante para o que pedimos a elas.

É um teste da nossa.

Você pode usar a ferramenta mais poderosa da história humana para automatizar seus maus hábitos e multiplicar o ruído. Ou pode entrar no canto superior direito de Cipolla — consertar como as coisas funcionam, importar-se com o ser humano do outro lado e construir algo que deixe todos na sala em uma situação melhor do que antes.