Geef nooit een supercomputer aan het verkeerde kwadrant

Er bestaat een piepklein boekje uit 1976 dat beter uitlegt wat er vandaag binnen technologiebedrijven gebeurt dan alle AI-keynotes van de afgelopen twee jaar bij elkaar.

Het werd geschreven door Carlo Maria Cipolla, een Italiaanse economisch historicus die zijn leven verdeelde tussen Pavia en Berkeley. Cipolla bestudeerde tientallen jaren hoe economieën opkomen en neerstorten, hoe valuta’s instorten en hoe wereldrijken erin slagen volmaakt goede dingen te verpesten. Uiteindelijk kwam hij tot een conclusie die zo bevrijdend — en zo politiek incorrect — was dat hij het boekje aanvankelijk alleen in het Engels liet drukken voor een kleine vriendenkring.

Je hebt geen duistere complotten nodig om te verklaren waarom de wereld een puinhoop is, betoogde Cipolla. Je hebt niet eens kwaadaardigheid nodig. Je hoeft alleen maar de allersterkste kracht in de menselijke geschiedenis te begrijpen: domheid.

Voordat iemand zich nu beledigd voelt: Cipolla gebruikte dat woord niet als scheldwoord. Hij gebruikte het zoals een natuurkundige over zwaartekracht praat. En een halve eeuw later hebben we zojuist iets gedaan wat Cipolla nooit meer heeft mogen meemaken: we hebben de menselijke domheid een oneindige versterkingsmotor in handen gegeven die Kunstmatige Intelligentie heet.

Cipolla’s vijf wetten (kort en precies)

Om te begrijpen waarom dat juist nu zo belangrijk is, moet je Cipolla’s vijf wetten kennen — want je leert ze in minder dan twee minuten, en zodra je ze kent, verklaren ze bijna alles wat je op je werk ziet gebeuren.

1. De Eerste Wet: Altijd en onvermijdelijk onderschat iedereen het aantal domme individuen dat in omloop is. Hoe hoog je schatting ook is, je zit nog steeds te laag. Mensen van wie je ooit aannam dat ze rationeel en nuchter waren, zullen je op het meest ongelegen moment verrassen.
2. De Tweede Wet: De kans dat een bepaald persoon dom is, staat volkomen los van elke andere eigenschap van die persoon. Dit is de wet die de meeste ego’s krenkt. Of je nu conciërges, middenmanagers, oprichters in Silicon Valley, viersterrengeneraals of Nobelprijswinnaars onderzoekt: in elke groep is exact dezelfde fractie mensen dom. Diploma’s, rijkdom en deftige titels verminderen domheid niet; ze geven haar alleen een grotere megafoon.
3. De Derde (en Gouden) Wet: Een dom persoon is iemand die een ander persoon of een groep personen schade berokkent zonder daar zelf enig voordeel uit te halen, en daarbij mogelijk zelfs zelf verlies lijdt.
4. De Vierde Wet: Niet-domme mensen onderschatten altijd de schadelijke kracht van domme individuen. In het bijzonder blijven we vergeten dat het op elk moment, op elke plek en onder alle omstandigheden onherroepelijk een kostbare vergissing blijkt om met domme mensen in zee te gaan of je met hen te associëren.
5. De Vijfde Wet: Een dom persoon is het gevaarlijkste type persoon dat er bestaat — nog gevaarlijker dan een bandiet.

Om te laten zien waarom de Derde en de Vijfde Wet waar zijn, tekende Cipolla een eenvoudig assenstelsel dat elke menselijke handeling afmeet aan twee vragen: Hoeveel helpt of schaadt het jezelf? en Hoeveel helpt of schaadt het anderen?

Kijk naar de vier kwadranten die dan ontstaan:

Als je iets doet waar jij baat bij hebt én waar de mensen om je heen baat bij hebben, zit je in de rechterbovenhoek: De Intelligenten (Gli Intelligenti). Je speelt een positieve-somspel. Je laat de kamer beter achter dan je haar aantrof.

Als je iets doet wat jezelf schaadt terwijl het winst oplevert voor iemand anders, bevind je je in de linkerbovenhoek: De Onbeholpenen (Gli Sprovveduti) — vrijgevig misschien, of simpelweg naïef.

Als je iets doet waar jij baat bij hebt door een ander verlies toe te brengen, zit je in de rechteronderhoek: De Bandiet (I Banditi). Nu houdt niemand van een bandiet. Als een bandiet je in een steegje berooft en honderd dollar afpakt, ben jij honderd dollar armer. Maar let eens op iets fascinerends: de bandiet is honderd dollar rijker. Er zit een logica in. Je kunt voorspellen wat een bandiet wil, je kunt je deur op slot doen tegen een bandiet, en je kunt zelfs met een bandiet onderhandelen.

En dan is er de linkeronderhoek: De Dommen (Gli Stupidi).

Waarom is een dom persoon gevaarlijker dan een bandiet? Omdat een bandiet tenminste rationeel eigenbelang volgt. Een dom persoon loopt om twee uur ’s nachts je keuken binnen, steekt zonder enige reden je broodrooster in brand, schroeit daarbij zijn eigen wenkbrauwen eraf en loopt klagend over de rook weer naar buiten. Iedereen verliest. Niemand wint er iets mee. En omdat er geen rationeel motief is, kun je je er nooit tegen wapenen.

Hoe bedrijfshokjes domheid fabriceren

Als je ooit tijd hebt doorgebracht binnen een groot bedrijf, ken je de wrede ironie van Cipolla’s diagram: managementteams zijn er dol op om mensen in vier hokjes te stoppen, maar ze gebruiken bijna nooit de juiste.

Er bestaat op internet een compleet genre memes dat gewijd is aan bedrijfskwadranten. Sluit tien directeuren op in een vergaderzaal op de hei met een whiteboard en een schaal croissants, en binnen twintig minuten tekent iemand twee loodrechte lijnen, verzint twee volslagen denkbeeldige assen — “Strategische Snelheid” tegenover “Cross-functionele Afstemming” — en besteedt de volgende drie kwartalen aan het in een vierkantje proppen van elk mens in het gebouw.

Bijna al die bedrijfsrasters zijn puur theater. In mijn hele loopbaan heb ik, afgezien van Cipolla’s grafiek, maar één andere twee-bij-twee-matrix gezien die daadwerkelijk de waarheid vertelt over hoe organisaties werken.

Jaren geleden hield Simon Sinek een beroemde lezing over hoe de Navy SEALs operators selecteren voor SEAL Team Six. Ze tekenen een eenvoudige grafiek met Prestatie op de verticale as en Vertrouwen op de horizontale as.

Uiteraard wil niemand de persoon linksonder met lage prestaties en laag vertrouwen, en wil iedereen de ster rechtsboven met hoge prestaties en hoog vertrouwen. Wat Sinek fascineerde, was wat de SEALs ontdekten over de andere twee hoeken: ze kiezen elke keer opnieuw voor iemand met gemiddelde — of zelfs lage — prestaties maar hoog vertrouwen boven iemand met hoge prestaties maar laag vertrouwen.

Waarom? Omdat in een echt team de “toppresteerder met laag vertrouwen” puur vergif is. Hij is de superster die zijn persoonlijke targets haalt door op de nek van zijn teamgenoten te gaan staan, alle eer op te strijken en de rest voor de klappen te laten opdraaien. Kijk goed naar de grafiek van Sinek en je beseft dat een toppresteerder met laag vertrouwen in het boek van Cipolla een veel oudere naam heeft: hij is een Bedrijfsbandiet.

De meeste bedrijven zijn hopeloos slecht in het zien van het verschil tussen een Intelligente bouwer en een charmante Bandiet. En omdat managementteams niet weten hoe ze vertrouwen of beoordelingsvermogen moeten meten, proberen ze zichzelf te beschermen door Processen uit te vinden.

En precies daar wordt institutionele domheid geboren.

Neem een van de meest surrealistische hoofdstukken uit de bedrijfsgeschiedenis. Jarenlang voerde Microsoft zijn functioneringsgesprekken uit volgens een rigide systeem van “stack ranking”. Onder dat proces werd elke manager standaard gedwongen om zijn team te beoordelen volgens een vaste statistische curve — wat betekende dat bij elke beoordelingsronde een vast percentage van elk afzonderlijk team onderaan moest worden geplaatst en naar de uitgang moest worden gewerkt, vanuit de wiskundige aanname dat een vast percentage van de aangenomen mensen wel een miskoop moest zijn.

Sta eens een seconde stil en bewonder de pure architectuur van dat idee.

Je kon een manager zijn die twee jaar bezig was geweest om tien van de briljantste ingenieurs op aarde aan te trekken — tien mensen die thuishoorden in de eregalerij. Maakte niet uit. De spreadsheet eiste een mensenoffer, dus moest een van je genieën worden bestempeld als een mislukkeling.

Wat gebeurde er vervolgens? Precies wat elk weldenkend mens zou voorspellen. Slimme ingenieurs weigerden nog in teams te stappen waarin al slimme ingenieurs zaten, want naast een genie zitten betekende dat jij weleens degene kon zijn die overboord werd geduwd. Mensen stopten met het helpen van andere teams. Collega’s hielden informatie achter zodat hun gelijken hen niet zouden overvleugelen. Een heel decennium aan innovatie werd geruisloos gewurgd door een HR-formule.

Stel jezelf de vraag van Cipolla: Wie werd er beter van dat proces?
Niet de ingenieurs. Niet de managers. Niet de klanten. Niet de aandeelhouders. Het was zuivere, industriële domheid uit het kwadrant linksonder — vermomd als “strenge managementwetenschap”.

Daar is AI: de snelheidslimiet op slechte ideeën verdwijnt

De afgelopen paar duizend jaar had de mensheid één ingebouwd veiligheidsmechanisme tegen Cipolla’s Vierde Wet: het kostte moeite om dingen te doen.

Vóór AI had domheid een natuurlijke snelheidslimiet. Zelfs de meest onvermoeibaar contraproductieve persoon in je bedrijf had maar tien vingers en een werkdag van acht uur. Er zat een grens aan het aantal memo’s van vijf pagina’s dat hij kon typen, het aantal overbodige reorganisatiepresentaties dat hij kon opmaken en het aantal mensen dat hij vóór vrijdagmiddag van hun werk kon houden.

Toen vonden we generatieve AI uit — en haalden we de remmen van de auto.

Kijk vandaag om je heen in het bedrijfsleven en je ziet een absolute explosie van mensen die zinloze dingen doen op tienduizend keer hun vroegere snelheid.

Iemand heeft op dinsdagochtend een piepklein, halfbakken ideetje. In plaats van er tien minuten over na te denken, vraagt hij een AI om drie opsommingspuntjes om te toveren tot een majestueus “Strategisch Visiedocument” van twaalf pagina’s. Hij stuurt het naar twintig collega’s. Die twintig collega’s werpen één blik op de twaalf pagina’s, rollen met hun ogen en vragen hun AI om het weer samen te vatten tot drie opsommingspuntjes.

Denk eens na over de fysica van wat daar net is gebeurd. Twintig mensen verloren twintig minuten van hun dag, een datacenter ergens in Virginia kookte een heel zwembad aan water droog om de GPU’s te laten draaien, en er is geen enkele druppel werkelijk menselijk inzicht van het ene brein naar het andere verplaatst.

En dat is nog maar de beleefde versie. Over het hele internet laten bedrijven legers van “autonome AI-outreach-agenten” los om miljoenen inboxen te overspoelen met nep-persoonlijke berichtjes — waarmee ze hun eigen reputatie in de as leggen en e-mail voor iedereen onbruikbaar maken. Productteams genereren bergen functies waar niemand om heeft gevraagd en code die niemand begrijpt, simpelweg omdat de knop om het te genereren gratis is.

De grote bestuurskamerillusie

Dat brengt ons bij de grootste misvatting in bestuurskamers van dit moment: het geloof dat het inpluggen van AI in je bestaande proces je bedrijf slim gaat maken.

Overal waar je komt, raken bestuurders in paniek: “Stop AI in onze klantenservice! Stop AI in ons planningsproces! Stop AI in onze functioneringsgesprekken!”

Luister goed: als je proces al kapot is — als je klantenservice is ontworpen om klanten in een doolhof vast te zetten zodat ze het opgeven, als je productproces bestaat uit negentien lagen commissies die slide-decks goedkeuren, als je cultuur Bedrijfsbandieten beloont en eerlijkheid bestraft — dan gaat het inpluggen van AI in dat proces je bedrijf niet repareren.

Het maakt je domme proces alleen maar nog dommer, met de snelheid van het licht.

Stel je voor dat Microsoft, op het hoogtepunt van zijn stack-ranking-waanzin, een AI-agent op HR had aangesloten zodat die elke maandagochtend automatisch een percentage van elk ontwikkelteam kon rangschikken en ontslaan. Zou dat “digitale transformatie” zijn geweest? Of zou het gewoon een snellere manier zijn geweest om het huis af te branden?

Technologie heeft nog nooit een kapotte filosofie gerepareerd. Als je een Formule 1-motor op een winkelwagentje met een krom wiel monteert, win je de Grand Prix niet. Je knalt alleen met driehonderd kilometer per uur tegen de lantaarnpaal op de parkeerplaats.

Waarom ik toch een optimist ben: AI in handen van de Intelligenti

Misschien lees je dit allemaal en denk je dat ik cynisch ben over AI.

Integendeel. Zodra je de wetten van Cipolla begrijpt, besef je dat AI de schuld geven van de zondvloed aan bedrijfsmatige onzin hetzelfde is als de hamer de schuld geven omdat iemand op zijn eigen duim heeft geslagen.

AI is een stuk gereedschap. Dat is wat het is, en daarom bestaat het.

Een stuk gereedschap heeft geen ego, geen moraal en geen eigen kwadrant. Het is een zuivere vermenigvuldiger van de mens die het vasthoudt. Geef het aan een Bandiet, en hij zal het gebruiken om meer te onttrekken en minder te geven. Geef het aan een dom proces, en het zal chaos op industriële schaal produceren.

Maar geef exact datzelfde gereedschap aan iemand in Cipolla’s Intelligente kwadrant — iemand die niet dom is, met een niet-dom doel — en er gebeurt iets magisch.

Herinner je wat de Intelligenti definieert in de wereld van Cipolla, en wat de rechterbovenhoek definieert van Sineks Navy SEALs-grafiek: hoog vertrouwen, een helder oordeel en handelingen die echte waarde voor jezelf creëren doordat ze echte waarde voor anderen creëren.

Wanneer zulke mensen AI oppakken, gebruiken ze het niet om memo’s van twaalf pagina’s te genereren die niemand wil lezen, en schroeven ze het niet vast op de bureaucratie van gisteren. Ze beginnen bij eerste principes. Ze vragen zich af hoe iets daadwerkelijk zou moeten werken voor een ander mens. Ze pellen de onzinnige hokjes, het commissietheater en de kunstmatige frictie weg. En vervolgens gebruiken ze AI als de hefboom waarvoor ze bedoeld is — waardoor een kleine groep bouwers met hoog onderling vertrouwen, of zelfs één enkele helder denkende maker, dingen van buitengewoon nut en grote schoonheid voor de wereld kan bouwen.

Uiteindelijk is het tijdperk van AI helemaal geen test van machine-intelligentie. De machines zijn al lang slim genoeg voor wat we van hen vragen.

Het is een test van onze intelligentie.

Je kunt het krachtigste gereedschap uit de menselijke geschiedenis gebruiken om je slechte gewoonten te automatiseren en de ruis te vermenigvuldigen. Of je kunt plaatsnemen in Cipolla’s rechterbovenhoek — repareren hoe dingen werken, geven om de mens aan de andere kant, en iets bouwen waardoor iedereen in de kamer beter af is dan voorheen.