Gib niemals dem falschen Quadranten einen Supercomputer in die Hand

Es gibt ein winziges Buch aus dem Jahr 1976, das mehr darüber erklärt, was heute im Inneren von Technologieunternehmen vor sich geht, als alle KI-Keynotes der vergangenen zwei Jahre zusammen.

Geschrieben hat es Carlo Maria Cipolla, ein italienischer Wirtschaftshistoriker, der sein Leben zwischen Pavia und Berkeley aufteilte. Cipolla verbrachte Jahrzehnte damit zu erforschen, wie Volkswirtschaften aufsteigen und niedergehen, wie Währungen kollabieren und wie Imperien es schaffen, vollkommen intakte Dinge zugrunde zu richten. Schließlich gelangte er zu einer Schlussfolgerung, die so befreiend – und so politisch unkorrekt – war, dass er das Buch zunächst nur auf Englisch für einen kleinen Freundeskreis drucken ließ.

Man braucht keine finsteren Verschwörungen, um zu erklären, warum die Welt ein Chaos ist, argumentierte Cipolla. Man braucht nicht einmal Bosheit. Man muss lediglich die mächtigste Einzelkraft der Menschheitsgeschichte verstehen: die Dummheit.

Bevor sich nun jemand angegriffen fühlt: Cipolla benutzte das Wort nicht als Beleidigung. Er benutzte es so, wie ein Physiker über die Schwerkraft spricht. Und ein halbes Jahrhundert später haben wir gerade etwas getan, was Cipolla nicht mehr erlebt hat: Wir haben der menschlichen Dummheit einen unendlichen Verstärkungsmotor namens Künstliche Intelligenz in die Hand gedrückt.

Cipollas fünf Gesetze (kurz und präzise)

Um zu verstehen, warum das genau jetzt von Bedeutung ist, muss man Cipollas fünf Gesetze kennen – denn man braucht keine zwei Minuten, um sie zu lernen, und sobald man sie kennt, erklären sie fast alles, was man bei der Arbeit erlebt.

1. Das Erste Gesetz: Immer und unvermeidlich unterschätzt jeder die Anzahl der im Umlauf befindlichen dummen Individuen. Wie hoch Ihre Schätzung auch sein mag, sie liegt immer noch zu niedrig. Menschen, die Sie einst für rational und besonnen hielten, werden Sie im denkbar ungünstigsten Moment überraschen.
2. Das Zweite Gesetz: Die Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Person dumm ist, ist völlig unabhängig von jeder anderen Eigenschaft dieser Person. Dies ist das Gesetz, das die meisten Egos kränkt. Ob Sie Hausmeister, mittlere Führungskräfte, Gründer im Silicon Valley, Vier-Sterne-Generäle oder Nobelpreisträger untersuchen: In jeder Gruppe ist exakt derselbe Anteil an Menschen dumm. Abschlüsse, Reichtum und klangvolle Titel verringern die Dummheit nicht; sie geben ihr nur ein größeres Megafon.
3. Das Dritte (und Goldene) Gesetz: Eine dumme Person ist eine Person, die einer anderen Person oder einer Gruppe von Personen Schaden zufügt, ohne selbst irgendeinen Nutzen daraus zu ziehen, und dabei möglicherweise sogar selbst Schaden erleidet.
4. Das Vierte Gesetz: Nicht-dumme Menschen unterschätzen immer das Schadenspotenzial dummer Individuen. Insbesondere vergessen wir immer wieder, dass es sich zu jeder Zeit, an jedem Ort und unter allen Umständen unweigerlich als kostspieliger Fehler erweist, sich mit dummen Menschen einzulassen oder zu verbünden.
5. Das Fünfte Gesetz: Eine dumme Person ist der gefährlichste Personentypus überhaupt – noch gefährlicher als ein Bandit.

Um zu zeigen, warum das Dritte und das Fünfte Gesetz wahr sind, zeichnete Cipolla ein einfaches Koordinatensystem, das jede menschliche Handlung anhand zweier Fragen misst: Wie sehr nützt oder schadet es dir selbst? und Wie sehr nützt oder schadet es anderen?

Betrachten Sie die vier Quadranten, die dabei entstehen:

Wenn Sie etwas tun, das Ihnen nützt und den Menschen um Sie herum nützt, sitzen Sie in der oberen rechten Ecke: Die Intelligenten (Gli Intelligenti). Sie spielen ein Positivsummenspiel. Sie hinterlassen den Raum besser, als Sie ihn vorgefunden haben.

Wenn Sie etwas tun, das Ihnen selbst schadet, während es für jemand anderen einen Gewinn schafft, befinden Sie sich in der oberen linken Ecke: Die Hilflosen (Gli Sprovveduti) – vielleicht großzügig oder schlicht naiv.

Wenn Sie etwas tun, das Ihnen nützt, indem es jemand anderem einen Verlust zufügt, sitzen Sie in der unteren rechten Ecke: Der Bandit (I Banditi). Nun mag niemand einen Banditen. Wenn ein Bandit Sie in einer dunklen Gasse überfällt und Ihnen hundert Dollar abnimmt, sind Sie um hundert Dollar ärmer. Aber beachten Sie etwas Faszinierendes: Der Bandit ist um hundert Dollar reicher. Darin liegt eine Logik. Man kann vorhersehen, was ein Bandit will, man kann seine Türen vor einem Banditen verschließen, und man kann mit einem Banditen sogar verhandeln.

Und dann gibt es noch die untere linke Ecke: Die Dummen (Gli Stupidi).

Warum ist ein dummer Mensch gefährlicher als ein Bandit? Weil ein Bandit wenigstens einem rationalen Eigeninteresse folgt. Ein dummer Mensch spaziert nachts um zwei Uhr in Ihre Küche, setzt ohne jeden Grund Ihren Toaster in Brand, sengt sich dabei die eigenen Augenbrauen ab und läuft fluchend über den Rauch wieder hinaus. Alle verlieren. Nichts wird gewonnen. Und weil es kein rationales Motiv gibt, kann man sich niemals dagegen schützen.

Wie Konzern-Schubladen Dummheit fabrizieren

Wenn Sie jemals Zeit in einem Konzern verbracht haben, kennen Sie die grausame Ironie von Cipollas Diagramm: Führungsteams lieben es, Menschen in vier Kästchen zu stecken, doch sie benutzen fast nie die richtigen.

Es gibt im Internet ein ganzes Genre von Memes, das sich Unternehmensquadranten widmet. Sperren Sie zehn Vorstände mit einem Whiteboard und einem Teller Croissants in einen Klausurraum, und innerhalb von zwanzig Minuten zeichnet jemand zwei senkrechte Linien, erfindet zwei völlig frei erfundene Achsen – „Strategische Geschwindigkeit“ gegen „Funktionsübergreifende Ausrichtung“ – und verbringt die nächsten drei Quartale damit, jeden Menschen im Gebäude in ein Quadrat zu pressen.

Fast all diese Unternehmensraster sind reines Theater. In meiner gesamten Laufbahn habe ich neben Cipollas Diagramm nur eine einzige andere Zwei-mal-zwei-Matrix gesehen, die tatsächlich die Wahrheit darüber sagt, wie Organisationen funktionieren.

Vor Jahren hielt Simon Sinek einen berühmten Vortrag darüber, wie die Navy SEALs Einsatzkräfte für das SEAL Team Six auswählen. Sie zeichnen ein schlichtes Diagramm mit Leistung auf der vertikalen Achse und Vertrauen auf der horizontalen Achse.

Offensichtlich will niemand die Person unten links mit geringer Leistung und geringem Vertrauen, und jeder will den Star oben rechts mit hoher Leistung und hohem Vertrauen. Was Sinek faszinierte, war das, was die SEALs über die beiden anderen Ecken herausgefunden hatten: Sie ziehen jedes einzelne Mal eine Kraft mit mittlerer – oder sogar geringer – Leistung, aber hohem Vertrauen einer Kraft mit hoher Leistung, aber geringem Vertrauen vor.

Warum? Weil in einem echten Team der „Leistungsträger mit geringem Vertrauen“ reines Gift ist. Er ist der Superstar, der seine persönlichen Ziele erreicht, indem er seinen Teamkollegen auf den Nacken tritt, Lorbeeren für sich beansprucht und alle anderen den Kopf hinhalten lässt. Schauen Sie sich Sineks Diagramm genau an, und Sie erkennen, dass ein Leistungsträger mit geringem Vertrauen in Cipollas Buch einen viel älteren Namen trägt: Er ist ein Konzern-Bandit.

Die meisten Unternehmen sind miserabel darin, zwischen einem Intelligenten Erbauer und einem charmanten Banditen zu unterscheiden. Und weil Führungsteams nicht wissen, wie man Vertrauen oder Urteilsvermögen misst, versuchen sie sich zu schützen, indem sie Prozesse erfinden.

Und genau dort wird institutionelle Dummheit geboren.

Nehmen wir eines der surrealsten Kapitel der Unternehmensgeschichte. Jahrelang führte Microsoft seine Leistungsbewertungen nach einem starren „Stack Ranking“-System durch. In diesem Prozess war jede Führungskraft standardmäßig gezwungen, ihr Team nach einer festen statistischen Kurve zu benoten – was bedeutete, dass in jedem Bewertungszyklus ein festgelegter Prozentsatz jedes einzelnen Teams ans untere Ende gesetzt und hinausgedrängt werden musste, ausgehend von der mathematischen Annahme, dass ein fester Prozentsatz aller Einstellungen Fehleinstellungen sein müsse.

Halten Sie eine Sekunde inne und bewundern Sie die schiere Architektur dieser Idee.

Sie konnten ein Manager sein, der zwei Jahre damit verbracht hatte, zehn der brillantesten Ingenieure der Erde zu rekrutieren – zehn Menschen, die in die Ruhmeshalle gehörten. Spielte keine Rolle. Die Tabelle verlangte ein Opfer, also musste eines Ihrer Genies als Versager abgestempelt werden.

Was geschah als Nächstes? Genau das, was jeder vernünftige Mensch vorhersagen würde. Kluge Ingenieure weigerten sich, in Teams zu wechseln, in denen bereits kluge Ingenieure saßen, denn neben einem Genie zu sitzen bedeutete, dass man selbst derjenige sein konnte, der über Bord gestoßen wird. Die Leute hörten auf, anderen Teams zu helfen. Kollegen horteten Informationen, damit Gleichrangige sie nicht überstrahlten. Ein ganzes Jahrzehnt an Innovation wurde stillschweigend von einer HR-Formel erdrosselt.

Stellen Sie sich Cipollas Frage: Wer hatte einen Gewinn von diesem Prozess?
Nicht die Ingenieure. Nicht die Manager. Nicht die Kunden. Nicht die Aktionäre. Es war reine, industrielle Dummheit aus dem Quadranten unten links – verkleidet als „strenge Managementwissenschaft“.

Auftritt KI: Die Aufhebung des Tempolimits für schlechte Ideen

In den vergangenen paar tausend Jahren verfügte die Menschheit über einen eingebauten Sicherheitsmechanismus gegen Cipollas Viertes Gesetz: Es machte Mühe, Dinge zu tun.

Vor der KI hatte die Dummheit ein natürliches Tempolimit. Selbst der unermüdlichste kontraproduktive Mensch in Ihrer Firma hatte nur zehn Finger und einen Acht-Stunden-Tag. Es gab eine natürliche Grenze dafür, wie viele fünfseitige Memos er schreiben, wie viele überflüssige Reorganisations-Präsentationen er formatieren und wie viele Kollegen er vor Freitagnachmittag ablenken konnte.

Dann haben wir die generative KI erfunden – und die Bremsen aus dem Auto ausgebaut.

Schauen Sie sich heute in der Geschäftswelt um, und Sie erleben eine regelrechte Explosion von Menschen, die sinnlose Dinge mit dem Zehntausendfachen ihrer bisherigen Geschwindigkeit erledigen.

Jemand hat an einem Dienstagmorgen einen winzigen, halb ausgegorenen Gedanken. Anstatt zehn Minuten darüber nachzudenken, bittet er eine KI, aus drei Stichpunkten ein majestätisches, zwölfseitiges „Strategisches Visionsdokument“ zu machen. Er schickt es an zwanzig Kollegen. Diese zwanzig Kollegen werfen einen Blick auf die zwölf Seiten, verdrehen die Augen und bitten ihre KI, es wieder auf drei Stichpunkte zusammenzufassen.

Denken Sie über die Physik dessen nach, was da gerade passiert ist. Zwanzig Menschen haben zwanzig Minuten ihres Tages verloren, ein Rechenzentrum irgendwo in Virginia hat ein ganzes Schwimmbecken voll Wasser verdampft, um die GPUs zu betreiben, und kein einziger Tropfen echter menschlicher Erkenntnis hat sich von einem Gehirn zum anderen bewegt.

Und das ist nur die höfliche Variante. Im gesamten Internet lassen Unternehmen ganze Armeen „autonomer KI-Outreach-Agenten“ von der Kette, um Millionen Postfächer mit scheinpersönlichen Nachrichten zu fluten – wobei sie ihren eigenen Ruf verbrennen und E-Mail für alle anderen unbrauchbar machen. Produktteams generieren Berge von Funktionen, nach denen niemand gefragt hat, und Code, den niemand versteht, schlicht weil der Knopf zum Generieren kostenlos ist.

Die große Illusion in den Vorstandsetagen

Das bringt uns zur derzeit größten Selbsttäuschung in den Vorstandsetagen: dem Glauben, dass das Anschließen von KI an bestehende Prozesse das eigene Unternehmen klug machen wird.

Wo immer man hinkommt, geraten Führungskräfte in Panik: „Steckt KI in unseren Kundensupport! Steckt KI in unseren Planungsprozess! Steckt KI in unsere Leistungsbeurteilungen!“

Hören Sie gut zu: Wenn Ihr Prozess bereits kaputt ist – wenn Ihr Support-Ablauf darauf ausgelegt ist, Kunden in einem Labyrinth zu fangen, bis sie aufgeben; wenn Ihr Produktprozess aus neunzehn Gremienebenen besteht, die Foliensätze absegnen; wenn Ihre Kultur Konzern-Banditen belohnt und Ehrlichkeit bestraft –, dann wird das Anschließen von KI an diesen Prozess Ihr Unternehmen nicht reparieren.

Es wird Ihren dummen Prozess nur noch dummer machen – und zwar mit Lichtgeschwindigkeit.

Stellen Sie sich vor, Microsoft hätte auf dem Höhepunkt seines Stack-Ranking-Wahnsinns einen KI-Agenten an die Personalabteilung angeschlossen, damit dieser jeden Montagmorgen automatisch einen Prozentsatz jedes Entwicklerteams einstuft und feuert. Wäre das „digitale Transformation“ gewesen? Oder wäre es nur ein schnellerer Weg gewesen, das eigene Haus niederzubrennen?

Technologie hat noch kein einziges Mal eine kaputte Philosophie geheilt. Wenn man einen Formel-1-Motor an einen Einkaufswagen mit verbogenem Rad schraubt, gewinnt man nicht den Grand Prix. Man kracht nur mit dreihundert Sachen gegen die Laterne auf dem Parkplatz.

Warum ich dennoch Optimist bin: KI in den Händen der Intelligenti

Vielleicht lesen Sie das alles und denken nun, ich sei zynisch in Bezug auf KI.

Das genaue Gegenteil ist der Fall. Sobald man Cipollas Gesetze verstanden hat, begreift man, dass es genauso unsinnig ist, der KI die Schuld für die Flut an Konzern-Unfug zu geben, wie dem Hammer die Schuld zu geben, weil sich jemand auf den Daumen geschlagen hat.

KI ist ein Werkzeug. Genau das ist sie, und genau deshalb existiert sie.

Ein Werkzeug hat kein Ego, keine Moral und keinen eigenen Quadranten. Es ist ein reiner Verstärker des Menschen, der es in der Hand hält. Geben Sie es einem Banditen, und er wird es nutzen, um mehr herauszupressen und weniger zu geben. Überlassen Sie es einem dummen Prozess, und es wird Chaos im industriellen Maßstab produzieren.

Aber geben Sie exakt dasselbe Werkzeug jemandem aus Cipollas Intelligentem Quadranten in die Hand – einem nicht-dummen Menschen mit einem nicht-dummen Ziel –, und es geschieht Magie.

Erinnern Sie sich daran, was die Intelligenti in Cipollas Welt ausmacht und was die obere rechte Ecke in Sineks Navy-SEALs-Diagramm definiert: hohes Vertrauen, klares Urteilsvermögen und Handlungen, die echten Wert für einen selbst schaffen, indem sie echten Wert für andere schaffen.

Wenn solche Menschen zur KI greifen, nutzen sie diese nicht, um zwölfseitige Memos zu generieren, die niemand lesen will, und sie schrauben sie auch nicht an die Bürokratie von gestern. Sie beginnen bei ersten Prinzipien. Sie fragen, wie etwas für einen anderen Menschen tatsächlich funktionieren sollte. Sie räumen die albernen Kästchen, das Gremientheater und die künstliche Reibung beiseite. Und dann nutzen sie KI als jenen Hebel, der sie sein soll – was einer kleinen Gruppe vertrauenswürdiger Erbauer oder sogar einem einzigen klaren Kopf erlaubt, Dinge von außergewöhnlichem Nutzen und großer Schönheit für die Welt zu schaffen.

Am Ende ist das Zeitalter der KI überhaupt kein Test für die Intelligenz der Maschinen. Die Maschinen sind längst klug genug für das, was wir von ihnen verlangen.

Es ist ein Test für unsere.

Sie können das mächtigste Werkzeug der Menschheitsgeschichte nutzen, um Ihre schlechten Gewohnheiten zu automatisieren und das Rauschen zu vervielfachen. Oder Sie treten in Cipollas obere rechte Ecke – bringen in Ordnung, wie die Dinge funktionieren, kümmern sich um den Menschen auf der anderen Seite und bauen etwas, das jeden im Raum besser zurücklässt als zuvor.